„Wir sprechen zum Beispiel häufig von dem Zahnbürstentest. Der besagt, dass neue Produkte idealerweise täglich oder mehrmals täglich genutzt werden und nicht nur monatlich oder wöchentlich. Das ist die Messlatte die wir an Produktideen stellen. Interessanterweise fängt der Produktprozess bei uns nicht damit an, dass wir Umsätze abschätzen und einen Businessplan erstellen. Im Mittelpunkt steht die Idee, ein wirklich großes Problem auf eine neue Art und Weise durch Technologie zu lösen. Und vor allem: Ist diese Idee so gut, dass sie tatsächlich zu dieser täglichen Nutzung führt, die wir uns im Zahnbürstentest vorstellen“, so Philipp Justus.
Philipp Justus (Foto Laslo Dani)
Philipp Justus, Google-CEO Deutschland, im Interview mit den Buchautoren Kai Anderson und Jane Uhlig für „Das agile Unternehmen – Wie Organisationen sich neu erfinden“ (erschienen im Campus Verlag)
UHLIG: Google ist ja Marktführer unter den Internet-Suchmaschinen und Google kennt jeder. Vielleicht können Sie ganz kurz etwas zu Google sagen.
JUSTUS: Wir sind seit 2001 in Deutschland mit einem Google-Team vor Ort und bieten den Internet-Nutzern in Deutschland im Grunde die ganze Breite der Google-Produkte an –von der Internetsuche über YouTube, Chrome, Android. Wir sind inzwischen mehr als 700 Google-Mitarbeiter auf fünf Standorte verteilt, Hamburg, München, Berlin, Frankfurt und Lübeck.
ANDERSON: Sie sind insgesamt mehr als 40.000 Mitarbeiter. Das würden wir als Konzern bezeichnen. Trotzdem schreiben Sie sich eine Startup-Kultur auf die Fahne. Wie bekommt man das zusammen?
JUSTUS: Wir sehen uns als Technologieunternehmen, das bei zunehmender Größe alles tut, um seine Innovationskraft aus den Anfängen beizubehalten. Allerdings sehen wir auch nicht unbedingt einen Widerspruch zwischen Größe und Innovationskraft bzw. -tempo, sondern wir denken, das lässt sich vereinbaren. Daher versuchen wir, unseren Mitarbeitern ein Umfeld zu schaffen, in dem sie kreativ sein und neue Dinge ausprobieren können. Ein Aspekt sind dabei möglichst kleine Teams. Wir glauben, dass man in kleinen Gruppen besser und erfolgreicher entscheiden an großen, wichtigen Projekten arbeiten kann.
ANDERSON: Wir können uns auch vorstellen, dass auf dieser Ebene Ideen entstehen. Aber wie entstehen aus Ideen Innovationen? Irgendwann stehen ja Investitionsentscheidungen an. Wie muss man sich das vorstellen, wenn aus einer Idee bei Google ein Produkt wird?
JUSTUS: Wir sind organisiert nach Produktbereichen. In diesen Produktbereichen gibt es Ziele, die wir formulieren. Allerdings sind die Ziele so formuliert, dass sie nicht schon den Weg zu diesem Ziel vorgeben. Wenn wir beispielsweise wollen, dass der Browser Chrome schneller wird bzw. stärker genutzt wird oder dass in der Suche mehr Fragen direkt beantwortet werden, dann ist das ein klares Ziel. Der Weg dahin wird jedoch nicht direkt vorgegeben. Es ist Aufgabe der Teams, diesen Weg zu suchen und nicht nur die Ideen zu entwickeln, sondern diese dann in Produkte umzuwandeln und im Markt einzuführen. Nicht jede Produktidee muss durch einen sehr zentralen Entscheidungsfindungsprozess laufen, sondern im Gegenteil, die Produktideen entstehen ganz überwiegend und ganz häufig aus den Teams heraus. Also der Weg zwischen Idee, Produkt Review und der Entscheidung zur Produkteinführung ist meist kurz.
ANDERSON: Das heißt, an das Product Review ist dann auch Ressourcen-Allokation im Sinne von Geld und weiterer Einsatz von Mitarbeitern gebunden?
JUSTUS: Genau. Wenn eine Produktidee das Product Review erfolgreich besteht, dann stehen damit die notwendigen Ressourcen zur Weiterentwicklung zur Verfügung. Zu unserem Innovationsfokus gehört jedoch auch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten. In unserem Bereich Softwareentwicklung geht man enorm iterativ vor und misst den Erfolg von Projekten. Das heißt, dass wir sehr schnell anhand von Daten messen, ob Produktideen in der Realität erfolgreich sind sie ggf. in weiterentwickelter Form kurzfristig auf den Markt zu bringen.
ANDERSON: Jetzt sind Sie trotz den Praktiken der digitalen Ökonomie ein Wirtschaftsunternehmen amerikanischen Ursprungs. Wie viel klassisches Management im Sinne von Planung, Controlling, Reporting steckt da noch drin?
JUSTUS: Zunächst einmal sehen wir uns nicht als Konzern, sondern als Technologieunternehmen. Konzern hat für uns immer noch so den Beigeschmack einer sehr bürokratischen Struktur. Und das sind wir nicht. Allerdings sind wir ein größeres Technologieunternehmen und das kann nicht ganz ohne Prozesse und Messsysteme ablaufen. Wir sind auch ein sehr zahlengesteuertes, zahlengetriebenes Unternehmen, was die Messung von Fortschritten angeht. Allerdings hält uns das nicht davon ab, große innovative Ideen auszuprobieren.
ANDERSON: Das heißt, es ist eher auch das Absichern der Innovationen und der Entwicklungen im Sinne notwendiger Transparenz – nicht nur in Richtung der Shareholder, sondern auch in Richtung jedes Mitarbeiters.
JUSTUS: Absolut. Transparenz ist da ein ganz wichtiger Begriff. Wir sprechen zum Beispiel häufig von dem Zahnbürstentest. Der besagt, dass neue Produkte idealerweise täglich oder mehrmals täglich genutzt werden und nicht nur monatlich oder wöchentlich. Das ist die Messlatte die wir an Produktideen stellen. Interessanterweise fängt der Produktprozess bei uns nicht damit an, dass wir Umsätze abschätzen und einen Businessplan erstellen. Im Mittelpunkt steht die Idee, ein wirklich großes Problem auf eine neue Art und Weise durch Technologie zu lösen. Und vor allem: Ist diese Idee so gut, dass sie tatsächlich zu dieser täglichen Nutzung führt, die wir uns im Zahnbürstentest vorstellen.
ANDERSON: Das heißt, zuerst muss die Idee muss begeistern, bevor es dann weitergeht?
JUSTUS: Die Idee muss begeistern … und sie muss einen deutlichen Fortschritt aufzeigen. Und wir denken da häufig darüber nach, dass es nicht nur ein 10-Prozent-Fortschritt sein sollte, sondern idealerweise ein 10-facher-Fortschritt in der Verbesserung einer Produktlösung. Wenn man in einem Gedankenprozess steckt, dass man sagt, ich möchte ein existierendes Produkt 10 Prozent besser machen, da wird man zu ganz anderen Lösungen kommen als wenn man sich von vornherein die Frage stellt, ich möchte etwas ganz anderes bauen, was möglicherweise 10 Mal besser ist als das, was wir bisher gemacht haben.
ANDERSON: Das ist ja auch durchaus Teil einer Mission. Es begeistert die Leute: Denk weiter, schaff Nutzen, schaff Mehrwehrt. Ist es das, was den Mythos ausmacht und nicht zuletzt auch Google zum beliebtesten Arbeitgeber macht – nicht nur in den Digitalberufen?
JUSTUS: Ich glaube, das schafft sehr große Begeisterung. Ich kann das aus meinen eigenen Erfahrungen schildern. In meiner ersten Woche bei Google hörte ich von dem Project Loon, bei dem es um den Internetzugang aus der Stratosphäre geht – mittels Ballons, die in 30.000 Meter Höhe fliegen. Speziell entwickelt für die Gegenden der Welt, in denen überhaupt kein Internetzugang vorhanden ist wie in Teilen von Afrika oder Asien. Da habe ich gedacht, Mensch, wenn wir uns als Unternehmen so etwas trauen, dann muss es richtig toll sein, hier zu arbeiten.
ANDERSON: Das ist von außen betrachtet Begeisterung und Spaßkultur, aber wahrscheinlich auch eine Performancekultur, oder?
JUSTUS: Ich glaube, Spaßkultur trifft es nicht unbedingt. Es ist eine Kultur, die sehr stark geprägt ist von großen Ideen und von dem Mut, neue Dinge auszuprobieren – und die dafür auch die Mittel zur Verfügung stellt. Und diese Freiheitsgrade führen bei den Mitarbeitern zu der Begeisterung, über die wir gesprochen haben. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch ein Umfeld, wo Ideen zeigen müssen, dass sie funktionieren. Auf der anderen Seite ist die Teilnahme an einem Projekt, das nicht funktioniert hat, keine Karrierebremse bei Google. Wir haben sogar einen Award für die beste Idee, die nicht funktioniert hat.
ANDERSON: Ist das eines der Erfolgsrezepte für Veränderungsfähigkeit – offen und konstruktiv mit Fehlern umzugehen?
JUSTUS: Ich halte es für absolut essentiell. Der Umgang mit Misserfolgen im Unternehmen ist absolut essentiell für die Frage, wie risikobereit Mitarbeiter für zukünftige Projekte sind. Und wir haben das Glück, an der Spitze von Google nach wie vor unsere beiden Gründer zu haben, Larry Page und Sergey Brin, die diese Kultur auf ganz besondere Art und Weise vorleben.
UHLIG: Sie haben ja auch eine spannende Karriere hinter sich. Wie entstand diese Idee, in diesen Markt reinzugehen?
JUSTUS: Ich bin mittlerweile schon seit 15 Jahren in Internetunternehmen unterwegs. Und bei mir entstand die Idee zu einer Zeit, als ich bei der Boston Consulting Group tätig war und gerne etwas Neues ausprobieren wollte.
UHLIG: Welche Veränderungen haben Sie erlebt in dieser Zeit und was war die spannendste für Sie?
JUSTUS: Sicher einmal die Veränderung von dieser ersten Internet-Euphorie, die dann im Crash des neuen Marktes endete. Und dann ab 2005, 2006, als das Internet im Grunde alle Unternehmen und alle Branchen eroberte. Das war vielleicht die wichtigste Veränderung, dass das Internet nicht mehr ein separater Sektor mit einer kleinen Anzahl von Startups, sondern dass die digitale Welt als Veränderungsprozess jetzt alle Unternehmen betrifft. Und das, habe ich das Gefühl, ist auch in Deutschland in den letzten Jahren noch einmal sehr viel stärker ins Bewusstsein gerückt, dass wir es da ganz grundlegend mit einem Transformationsprozess zu tun haben.
ANDERSON: Das ist ein gutes Stichwort. Die Innovationen werden sehr stark aus den USA getrieben, zunehmend auch aus Asien. Wenn wir uns in Deutschland umschauen,sehen wir eher einen zögerlichen Umgang mit neuen Technologien. Mal ganz banal gefragt: Sind die deutschen Mitarbeiter im Vergleich ebenso veränderungsfähig wie die aus anderen Nationen?
JUSTUS: Zunächst einmal ist Deutschland der wichtigste nichtenglischsprachige Markt für Google. Insofern ist unsere Präsenz in Deutschland auch von Bedeutung für das ganze Unternehmen. Wir verbringen enorm viel Zeit mit der Auswahl neuer Mitarbeiter und ich glaube, unser deutsches Google-Team ist genauso innovativ und veränderungsbereit wie alle anderen das sind.
ANDERSON: Welche Fähigkeiten sind für Sie besonders wichtig?
JUSTUS: Wir suchen im Grunde auf allen Positionen nach kognitiven Fähigkeiten und Problemlösungskompetenz. Wir sind auch daran interessiert zu sehen, wo Kandidaten schon Verantwortung übernommen und Führung gezeigt haben. Wir meinen das nicht im Sinne von Hierarchie oder Personalverantwortung, sondern eher persönlichkeitsorientiert: Man kann in jedem Umfeld Führung übernehmen, selbst aktiv werden und Dinge auf die Beine stellen. Es ist so, dass man bei Google nur glücklich wird, wenn man mit der ständigen Veränderung glücklich ist.
ANDERSON: Und in der Zusammenarbeit im Sinne einer Netzwerkorganisation: Wo verlaufen die Grenzen mit anderen Unternehmen, Startups zum Beispiel?
JUSTUS: Wichtiger Punkt. Also an vielen Stellen sind die Produkte, die wir anbieten, im Grunde Plattformen für Partner und Entwickler, um darauf weitere Dinge zu entwickeln. Nehmen Sie Android als Beispiel, was wir als Betriebssystem zur Verfügung stellen und was natürlich auf der einen Seite Partner wie Hardware-Hersteller oder Netzwerkbetreiber hat, auf der anderen Seite auch Entwickler, die für Android Apps entwickeln. Aber da gibt es schon eine klare Linie zwischen dem Teil, den Google entwickelt und dem des Entwicklers oder Hersteller des Handsets. Gleiches gilt auch für YouTube. Das ist ebenfalls eine Plattform, die wir zur Verfügung stellen und trotzdem sehr intensiv zusammenarbeiten mit den Talenten auf YouTube, die ihre Videos zur Verfügung stellen.
ANDERSON: Wie können wir uns die internationale Zusammenarbeit vorstellen?
JUSTUS: Typischerweise entwickeln wir Produkte nicht für einen Markt, sondern wir hoffen, dass sie in allen Märkten erfolgreich sind. An verschiedenen Stellen probieren wir Produkte zunächst in einem Markt aus, um Erfahrungen damit zu gewinnen. Aber immer mit der Zielsetzung, dass wir im Idealfall das Produkt dann in allen Märkten ausrollen wollen. Wir haben zum Beispiel in Deutschland Teams, die intensiv den Browser Chrome weiterentwickeln. Das tun sie allerdings nicht allein mit Blick auf Deutschland, sondern das ist Teil einer weltweiten Chrome-Entwicklung.
UHLIG: Welche Eigenschaften müssen Sie als Führungskraft von Google mitbringen, um so erfolgreich zu sein, wie Sie bisher waren?
JUSTUS: Wenn wir über Führung bei Google sprechen, fangen wir interessanterweise eigentlich selten mit den Führungskräften an, weil wir glauben, dass Führung auf allen Ebenen wichtig ist. Und deswegen sagte ich, wir suchen schon bei unseren Mitarbeitern nach Führung. Denn jeder kann Führung und Führungsaufgaben übernehmen. Führung ist nicht an Titel oder an Hierarchieebenen gebunden. Und ich würde auch Führung immer unabhängig sehen oder zumindest inhaltlich getrennt sehen von der Personalverantwortung. Meine Aufgabe ist es, ein Umfeld zu bieten bzw. zu schaffen, dass diese 700 Mitarbeiter in Deutschland ihr Potential voll entfalten, kreativ sein können und mit tollen Ideen voranmarschieren.
UHLIG: Wie kann man sich den Googler vorstellen? Wie würden Sie ihn beschreiben?
JUSTUS: Ich denke, in den Lebensläufen würden Sie nicht so viele Überschneidungen finden. Wir haben sehr unterschiedliche Charaktere bei Google, sowohl was Studienhintergründe als auch Arbeitserfahrungen angeht. Gemeinsamkeiten sind eher Begeisterungsfähigkeit und ein hohes Maß an Eigeninitiative.
ANDERSON: Ich komme noch einmal auf den klassischen Karrierebegriff zurück, der ja bei Google fast schon überholt ist. Wenn ich das richtig verstehe, dann liegt die Herausforderung für den Einzelnen nicht mehr in der Führungsverantwortung, sondern in der Verantwortung für Projekte, Produkte und Entwicklungen. Ist es das, was Ihre Leute treibt, sich selbst zu entwickeln?
JUSTUS: Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Faktor für das richtige Verständnis von Mitarbeiterentwicklung. Dass es eben nicht primär darum geht, Stufen zu erklimmen in einer Hierarchie, sondern sich selbst als Person in den eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Das sieht man daran, dass jeder Mitarbeiter von Google, auch ich, Entwicklungspläne für sich selbst schreibt und diese entsprechend mit seinem Manager bespricht. Und diese Entwicklungspläne sind gerade nicht, wie schaffe ich den nächsten Karriereschritt in einer Leiter, sondern, was sind die Felder, an denen ich etwas lerne und mich weiterentwickeln möchte. Und was kann ich dafür tun, damit das geschieht und wo brauche ich Unterstützung von Google und von meinen Managern. Und dadurch, dass wir weltweit präsent sind, haben auch unsere Mitarbeiter ganz tolle Möglichkeiten, in anderen Fachbereichen, anderen Teams und anderen Ländern eingesetzt zu werden.
UHLIG: Auf welche Veränderungen freuen Sie sich jetzt in Zukunft? Welche nächste Veränderung steht an bei Google?
JUSTUS: Wir verändern uns mit rasender Geschwindigkeit. Die vielleicht größte Veränderung ist die Internetnutzung über mobile Endgeräte. Und noch einen Schritt weiter gedacht, die Internetnutzung über Geräte, die bald gar nicht mehr aussehen werden wie Laptops, Tablets und Smartphones heute aussehen. Denn letztlich wird in fünf bis zehn Jahren wahrscheinlich jedes technische Gerät, das wir besitzen, in irgendeiner Form mit dem Internet verbunden sein.
UHLIG: Gibt es da eine Vorstellung, wie sieht das digitale Gerät der Zukunft aus? Haben Sie Produktentwickler, die schon daran arbeiten?
JUSTUS: Wir haben die Vorstellung, dass es in Zukunft nicht mehr nur Laptop, Tablet und Smartphone sind, sondern eben ganz viele weitere Geräte, die mit dem Internet verbunden sind. Eine Produktkategorie sind sicher die Uhren, die Wearable, Watches and Wearable Devices, insbesondere erst mal Uhren. Aber von denen wird es dann entsprechend auch noch weiter gehen. Google Glass ist eine mögliche Entwicklungsrichtung, dass unsere Brillen entsprechend mit dem Internet verbunden sind. Aber ich glaube, das Spannende ist, dass keiner wirklich sagen kann heute, was in fünf Jahren die Zugangswege zum Internet sind.
UHLIG: Und Ihr wichtigster Rat für Veränderungsfähigkeit? Welchen Rat würden Sie den Konzernen geben?
JUSTUS: Mein wichtigster Rat wäre, Begeisterung für das Neue zu schaffen und den Mut, das Alte hinter sich zu lassen, zu stärken. Das gilt auch für Google, das gilt für alle Unternehmen. Man kann sich schnell für Neues begeistern, Altes abzustellen ist viel schwieriger. Die Aufgabe besteht also darin, so viel Begeisterung für das Neue zu schaffen, dass das Alte nicht mehr als so attraktiv erscheint. Und das ist, glaube ich, auch eine Führungs- und Kulturaufgabe. Und nicht primär eine Technologieaufgabe, sondern zunächst mal eine Führungs- und Kulturaufgabe.
(Fotos: Laslo Dani)
